一朝天子一朝臣，一代领导一套规则。地产江湖也是这样，只不过主导因素不是人，而是游戏规则。2004年“8.31大限”之前，土地是开发商的心头爱，谁有本事获得低价土地，谁就能赚大钱。之后，资金成为第一要素，银行已无法满足企业对钱的渴求，引进私募、上市圈钱，一时企业趋之若鹜。尤其是2007年，碧桂园、SOHO中国等IPO大获成功，而万科、金地、招商等亦通过增发圈钱甚丰。
笔者认为，地和钱，对开发商都很重要，但又都不能最终起决定性作用。逻辑是这样的：只要有钱就能拿地，只要有地就能造房，但造完房子并一定都能很顺利的卖出去，所以虽然房地产业利润很高，最有钱的金融机构却不敢轻易涉足。房子不好卖的原因有很多，在目前市场越来越趋于成熟，消费者越来越回归理性，市场竞争越来越激烈的背景下，产品本身是个终极因素。
好产品或者说有市场竞争力的产品应该具备五个特征：一是市场定位准确，二是品质较好，三是价格合适，四是产品有特色，五是企业品牌好（主要涉及到后续服务）。这是一个很复杂的系统工程。接下来，重点分三个方面阐述。
首先，术有专攻，选择细分市场，提高专业化水平。任何行业的发展，最后必然面对专业化分工的问题，房地产业也一样。在持续的宏观调控之下，以前“有地就能赚钱”和“什么赚钱多就做什么”的时代已经过去，因为能够赚钱的房地产项目越来越多地被专业公司所占有，只有那些在细分市场具有核心竞争能力的企业，才能获得生存与发展。
在发达国家，已经形成了相对成熟的房地产开发分工，住宅、写字楼、商业用房、酒店物业、工业地产等各个细分市场都有各自的领先企业，甚至是寡头企业，比如美国普洛斯就是世界上最大的工业地产开发商。另外，即便是在住宅市场中，还可以细分出更多的市场，比如美国就有专业开发退休社区的地产商。
对于国内开发商而言，同样只有积聚资源、专注于某一细分市场，才能形成专业上的比较优势。纵观全国，早在前几年已经出现了专业化分工的倾向，目前少量开发商的市场细分化特征已比较明显，甚至部分企业的核心产品线已趋于成熟。比如万达在大型商业地产上表现出色、东渡国际集团在青年公寓方面独树一帜（甚至已进军美国）、万通筑屋在房屋定制方面一枝独秀等等。其中万科非常典型。万科20多年的发展史，就是一个作“减法”的过程。万科原本是一个涉足13个行业的多元化企业，1993年后逐渐砍掉了其业务，甚至连优质资产——万佳超市也卖给了华润。即使如此仍不裹足，继续修剪房地产主业内的侧枝，只留下住宅这一主干，其中又以城郊结合部的大型白领社区为主。甚至连必须配套开发的社区商业也通过战略合作的方式，交由凯德商用打理。作“减法”的结果是，万科成为国内首家销售额超过500亿的超大型地产商，事实上也位居世界前列。
其次，进行产品创新及提高产业化水平。虽然很多开发商都把“产品”一词挂嘴边，但与普通消费品生产企业相比，他们并没在产品研发上花太多的心思。从行业特性上看，消费品是全市场流通的，而房产属不动产，只能固守一个区域，等买主上门，因此房产天生比普通消费品具有垄断性，“地段、地段、地段”成为购房的重要参考标准。好地段的房子就是比差地段的卖得贵，谁也拿他没办法，房子本身质量好坏成为购房人的次要参考因素。另外一个很重要的原因是，近几年楼市持续处于供不应求的格局，“萝卜快了不洗泥”，开发商的心思主要花在如何拿地、融资，进一步扩张，而非精雕细琢产品，像黄文仔那样把星河湾当艺术品建造的企业家，毕竟寥若晨星。
提高产品研发能力，成为摆在中国地产商面前的重要命题。产品创新是一个永恒的话题，永无止境。尤其是产品同质化越来越严重的今天，谁能为客户考虑得更贴心、带来更高的附加值，谁就能获得客户的认可。比如，“70/90”政策逼迫开发商在中小户型领域展开肉搏战，今年以来，越来越多此类房源上市，但并不是所有项目都有竞争力。万科的部分产品之所以销售得不错，除了降价因素外，也与其在中小户型上的深入研究与创新密不可分；金地未未来最热销的是89平米的三房二厅房型，封露台后，摇身变成110平米的四房。
可以说，在产品创新方面，万科走在了行业前列。这既是万科作为专注于住宅开发的客观需要，也与万科在强烈的产品研究意识分不开。万科是国内最早成立产品研发中心的地产商，也是第一个取得国家住宅产品专利的房地产企业，情景洋房出来后，广受好评，被众多企业跟风和复制。碧桂园往往在考察地块时，就带上设计师、工程师、营销人员，一起考虑今后的产品定位与产品创新问题。大中开发企业都应配置产品研究中心，增加研发投入，把市场需求作为基本的前提，在建筑设计创意化、提高产品科技含量、进行产品功能创新、充实产品文化内涵等方面寻求突破。此次景瑞地产成立产品研发部，把设计、市场、成本、工程等功能有机整合到一起，也是顺适行业发展大势。
提高产品竞争力的另外一个路径是产业化。在国外成熟的房地产市场，住宅的产业化水平很高，如美国达到50%以上，有的国家则已经达到70%甚至90%以上，而我目仅处于初级阶段。早在2000年，万科就提出了设计标准化的思路，强调产品创新、强调快速复制，然后对这些标准化产品进行部品集约化、通用化，最后进行模块化设计和制作。在产品研究方面投入很多，2007年，东莞的住宅产业化基地正式投入运作，还建立了万科北方工业化研发基地，上海万科新里程20号、21号两栋住宅项目已向市场推出。另外，万科全面推进装修房的实施，2008年这个比例将达到80%，远远超过行业平均水平。
最后，如何谋划和配置核心产品线。企业的发展历史、规模、优势各不相同，只有充分考虑自己情况，再结合市场趋势，制定一套产品战略和形成一套产品体系，才能在产品方面渐渐打造核心竞争力。对于一个开发商而言，需要重点考虑以下五个因素。
一是要继承历史经验。目前我国房地产市场相当细分化，几乎在任何领域都有领先品牌，要想凭空打出一片江山，实属不易。因此，最好是抓住自身发展过程中已经积累了一定开发经验，或已经形成一定比较优势的产品。比如碧桂园的大型住宅社区，早在全国扩张之前，就已在广东积累了丰富经验，在低价拿地、快速开发、低价销售、控制成本方面优势明显，因此在部分城市，碧桂园的房子比经济适用房都便宜——低价不低档，在这一点上万科也较之逊色。
二是市场需求量较大，容易规模化生产。经济学中有“规模经济”理论，开发商不是艺术家，不能只求单件作品的创新价值，而是要从规模化开发中谋求利润。所以越是市场需求量大的产品，越具研究价值和商业价值。万科只专注于白领住宅，就能达到500亿的营收，充分证明了这一点。当然，即使是住宅领域，还可以细分出许多大容量的细分市场。比如随着我国步入老龄化社会和养老观念的改变，银发公寓的市场规模越来越大，而这一产品在国内还处于起步阶段。?
三是市场竞争相对缓和。这与细分市场的发育程度有关，往往容量大的、较为成熟的市场，已有很多开发商扎堆，所以企业也可考虑在兼顾“蓝海”同时，开辟“红海”——针对“小众市场”适当配置一到两个产品。美国最大的地产商普尔特光是客户细分就达四大类11项，针对不同客户群体配置不同的产品线，比如适用丁克家庭的住宅。?
四是要符合政策导向。我国房地产市场受政策影响很大，企业必须要对国家政策导向有所研判，避开受政策制约较大，甚至存在政策风险的产品和市场。从住宅产品分析，国家鼓励发展中小户型，“70/90”政策即为明证，企业创新中小户型会有很大的市场空间。再如，近几年风行的企业总部，存在较大的政策风险，由于以前都是利用低价的工业用地转化而来，所以开发成本很低，市场竞争力较强，但随着土地控制严格化，和工业用地纳入“招拍挂”流程，耗地型的总部园将趋于式微 |
